Tom Morrison Associates的总裁兼首席执行官Tom Morrison是著名的主题演讲家，也是市场破坏方面的专家，他讨论了在COVID之前是什么在动摇包装和加工行业，以及过去一年是如何增加了一些新的、可能永久性的破坏。他对未来5-10年做了一个经典的好消息/坏消息评估。在经济上，该行业发现自己正处于我们历史上最大的繁荣之一，同时面临着最低数量的合格员工来处理必要的工作量以满足需求。自动化、独创性和保持灵活的能力仍然是成功的关键，莫里森提供了在不断变化的环境中跟上速度的指导。
要订阅和查找更多未打包的播客，请访问pmmi.org/podcast。
 |
阅读全文全文如下 |
肖恩·莱利:
我很高兴你能来。我旁听了你在ELC(行政领导会议)上的会议，你强调了大流行之前发生的行业中断，但随着大流行的发展，它们涉及到永久性中断。其中包括非触屏技术、消费者习惯、劳动力可用性下降、远程工作、网络安全等话题。现在，当你看到所有这些变化，这些破坏和所有我们在市场中经历的噪音，还有哪些其他领域可能会被遗漏，从而阻止公司真正繁荣发展，并在未来的5年，8年，或10年里做最好的生意?
汤姆·莫里森:
所以，我告诉所有公司的关键一点是，不要看得太长远。我总是把这句话带回推特刚出现的时候，推特开始疯狂地发展。我记得曾听到有人问推特的CEO杰克·多西:“杰克，你认为推特两年后会是什么样子?”他基本上是回头看，然后说，“这东西发展得太快了，我不知道六个月后我们会在哪里。我们只会在行动上保持敏捷和精益，我们也会对市场做出反应，仍然努力离开，推动推动公司发展的变革。”我认为，从COVID这一时刻开始，这是阻止公司跟随市场前进的一件事，它看得太长远了。我们现在有个大问题要处理。经济方面的数据表明，我们正处于走出新冠疫情的初期阶段，仍处于未来8到9年历史上最大的经济繁荣之一。我们的人口结构和经济状况都已为此做好了准备。但我们也为市场上有资格做出改变的最低数量的员工做了准备。 So that's the dichotomy of disruption that companies are in the midst of is how do you grow your company 30% to 40% in the next 10 years with adding maybe 5% more employees? And companies are going to have to figure that out. Now, obviously the answer we'll talk about later on is certainly automation. That's going to be the huge thing, and automation doesn't mean replacing your employees with robots. Automation means sticking things in your plant that actually take an employee from being 100% capacity to 300% capacity without using any more hourly rates for them. So lots of innovation and ingenuity going to come through that process. And it's going to be fun to watch how companies innovate in that process to see how they can grow their companies without a whole lot more employees.
尚恩:
这是一个有趣的观点，至少这可能只是我的想法，但它似乎不符合美国人的思维方式，你有一个五年计划和一个十年计划。这是我们在这里做生意的传统方式。你如何看待公司?他们能足够灵活地适应这种情况吗?或者他们准备好适应了吗?还是说这只是他们需要适应的情况之一?
汤姆:
我认为关键是你必须展望未来5年甚至10年，至少要有一个大体的思路，即我们公司5年后想成为什么样子?你如何到达那里将是一个大问题。这将会不断地改变。你想成为某一个部门或某一种产品或某一种服务的全球领导者，但你实现目标的方式可能完全不同，因为政府法规现在随时都在改变。我们可以通过行政命令之类的东西看到。我们不知道结果会如何。你现在有了人口结构的转变和消费者的购买习惯，因为我们也相互关联。消费者的购买习惯改变得如此之快。我的意思是，我想回到我的演讲，电视花了75年才达到5000万观众。电子游戏《愤怒的小鸟》花了35天的时间才获得5000万用户。 So the consumer reacts so quickly because when one post comes out recommending a product that spreads virally, millions of people see it and millions of people shift their buying habits potentially. And that one moment, which could be bad for the company they're shifting from. So that's why I tell people you need to be talking quarterly about your plans so that you can shift with the market. And the key behind that, Sean, is to have the right metrics that you're tracking in your company that can tell you when to shift and shift fast and where to shift.
尚恩:
很有趣，就像你说的，你仍然需要那个计划，但你必须灵活，对它的发展有一定的灵活性。
汤姆:
绝对的。以下是COVID的作用。疫情放大了我们所有计划中的弱点。它放大了我们供应链的弱点。它放大了我们在数字化能力方面的弱点。我的意思是，在过去的10年里，我们一直在喊，你必须要数字化。所以很多公司仍然抵制这种做法，仍然使用纸张。他们有模拟海图，他们有纸质海图而不是数字海图。新冠病毒说:“这行不通。”每个人都必须在一夜之间转换到数字虚拟会议，远程工作，所有这些都是缓慢变化的过程，婴儿潮一代没有像年轻一代那样迅速接受，但现在他们必须接受。 And so now they're kind of fortunate here and that's the cool thing about they started trying these things and like, "Wow, we worked six months from home and our company, some of them were more productive than they ever have been," which is kind of amazing.
尚恩:
是的。这是一个有趣的点，我可能会在后面讲到，但我有点绕回来了。你说到劳动力短缺，我们讨论了一下。我们处在制造业中，我们一直在谈论这个问题，在这个行业中，你有很多很好的职业，但却没有人填补，尽管有失业，只是因为没有熟练的劳动力来满足他们。所以，当你谈到我们正在经历的劳动力短缺以及需要尽快实现自动化以跟上这一趋势时，公司应该采取哪些步骤来最大化他们的产出?
汤姆:
他们应该立即做的一件事是他们应该去到每个部门，制定一些激励措施，与他们的部门分享，如果他们能提出想法和解决方案，以任何方式实现自动化，可以提高他们特定部门任何级别的吞吐量，他们将如何奖励他们。因为当你说“让我们把事情自动化吧”时，我听到的一个常见的主题是，“如果你一遍又一遍地做同样的事情，自动化就很容易。如果你要在一个熔炉或一个地方做不同的事情或装载不同的部件，那就不容易了。”所以我从我们的会员中看到的是这并不是关于整个过程的自动化。我刚从一家热处理工厂过来，厂主告诉我，我在观察一个特殊的工人，他过去做这四个步骤来提高产量，让金属通过这台机器。他们增加了一些自动化程序，他所做的就是把它们贴在前面。自动化把它通过四个部分仅仅通过机器和自动化就使他的产量增加了三倍。但这并没有让他退出这个过程。如果他只是工作，那么他的自动化就增加了三倍。所以我认为公司现在应该做的是走到他们的部门说，“你知道吗? There's smart cars, there's smart phones, there's smart houses. We need to be a smart company." So we're challenging each department to come up with ways that they can automate without removing employees. When you automate, it's not about replacement, it's about expanded capacity in your department without removing any people. You may be doing it yourself, give you two robots with a joystick. And now you're putting out 300 units per hour instead of 100 units per hour. So that's step number one I think they should do is really be digging into their own people because they're working the process every single day.
尚恩:
是的。有趣的是，这总是和自动化联系在一起当你听到自动化，人们认为机器人，就像你之前说的，来了，他们会抢走工作，结果我们就没有工作了。但我们已经注意到，我们正在努力填补空缺的职位。劳动力短缺，其次，你可以和他们一起工作，让你的过程更容易，更高效。
汤姆:
正确的。很多工人，特别是在生产线层面的制造业，他们的自我价值在于他们的双手所做的知识和身体构成。通过把这些东西放在固定装置上或操作机器，他们找到了自我价值。当你说，“看，你所要做的就是拿着这个操纵杆，移动这个机器人，”机器人在工作，在那里他们找到了自我价值。所以最直接的问题是，这没有以前那么有价值了，但它确实是有价值的，因为现在你用操纵杆做了三倍的工作，或者随便你怎么称呼它。这是一个很大的教育过程，让人们知道你现在的价值更多地来自于你的大脑，而不是你的双手。但这是一个很大的教育过程，他们必须和他们的员工一起走过。所以我不会因为工作而被解雇。
尚恩:
这很有趣。我想，你必须重新定义在日常工作中什么是成功。是的，你用手做的没有那么多，但你做的是四倍的量或类似的量。这是一个很有趣的框架。
汤姆:
我常告诉人们问生产线人员或管理团队的一个问题是，“看，我们已经决定，我们需要在不增加任何其他人员的情况下，将我们的吞吐量提高100%。你认为这可能吗?”他们显然会说，“嗯，不。”然后你自动地把他们放在前面，然后我们需要自动化，因为现在他们知道他们真的需要人类，但他们将不得不实施机器人，人工智能，和自动化到系统中，从每小时100个单位到200个单位，而不增加更多的人。所以我认为这一切都是关于对话和透明的开放。
尚恩:
好的。所以我们有点触及到它，但大多数公司从来没有处理过，特别是在这个领域，远程工作者是他们工作场所的积极组成部分。实际上我有两点想说，但我想从一个方面来说，你如何重组公司高层，让他们明白，就像你说的，在过去的一年里，公司可能确实在发展，即使每个人都不在办公室。当这一切都结束后，你想让所有人都回到办公室。你如何重新定义它，告诉那些远程工作的人，我们需要你回到这里，用一种吸引他们的方式来画画?
汤姆:
这都是文化的问题。所以管理层不能看着说，“你回来是因为它不起作用，”因为社会已经证明它是有效的。我的意思是，我们协会的工作人员连续三个月在家工作，很稳定，一天都不在办公室。我们的工作效率和远程工作一样高，但当你们在一起时，团队的化学反应会产生一些元素。我们的员工，我也听说过其他员工会说，“你知道吗?我喜欢在家工作，但我错过了互动。”所以我认为大多数成功的公司会采用混合模式，我认为最完美的模式是周一，周二和周四。周三和周五，你在家工作。那些找到了很好的平衡的人因为人力资源现在将扮演重要的角色谁来决定，谁将一直在家远程工作?一旦你让一个人远程工作，而另一个你想在办公室工作的人说:“我过去四个月在家工作都很好。 Why do they get to work from home? And I don't?" So you're going to have to walk through and navigate that prism to find out what your policies are going to be. But I think you just want to look at being fair. It's got to be for the company's best interest while taking because there's some people legitimately that just have fears of being in the office around 50 people. If you have 50 employees all the time, the good news is, and all this is that if you go to a three-two kind of hybrid model, you don't have to grow your office space. One of the biggest things I saw this a couple of years ago was going on Chick-fil-A, their Atlanta office and Kennesaw their national offices.
他们说他们的员工数量几乎翻了一番，因为他们开始在家办公了。不是每个人都有一间办公室，而是发给每个人笔记本电脑，他们在办公室里有星巴克式的远程工作站。所以你可以在任何地方和你的团队一起工作，但你要工作三天，休息两天。他们之所以能够成长是因为他们需要成长或者离开，但是他们需要成长是因为他们雇佣了很多人。所以他们在几年前采用了一种混合远程工作模式，他们说效果很好。所以我认为公司必须真正开始着手的是某种混合。每个公司在这种变化的钟摆上都有自己的位置，在那里员工会感到安全和快乐，公司也会获得最大的利润。他们只需要弄清楚什么对他们特定的组织是有效的。
尚恩:
这很有趣。我不想说那些较老的行业，但那些已经存在的行业，有些被困在某种模式和诸如此类的东西中，它们在此之前没有发展到任何类型的远程工作，有时员工可能会觉得，如果他们不被允许远程工作，我想，他们不被信任。就像你说的，这需要建立一种文化让每个人都感觉在一个公平的竞争环境中。
汤姆:
你说了关键词。归根结底就是放弃控制，完全把一切都交给信任，因为这里有几个关于远程工作的关键事实。你没有为工作时间支付报酬。你是在为完成的项目和生产力付费。你可以通过给出适当的度量来做到这一点。所以，当你在周五开会时，你和远程工作的人交谈，他们的指标告诉你他们的工作效率很高，截止日期也告诉你他们的工作效率很高。所以我的意思是，如果某人在截止日期前完成了所有的任务，完成了所有的检查清单，并且他们的指标都符合要求，你应该不会对他们有任何问题。但当有人没有达到他们的指标时，他们会为没有按时完成任务或在截止日期前完成任务编造借口。
汤姆:
现在你有了一个你必须要面对的挑战，就像你面对一个一直在现场工作的低效员工一样，但他们也进入了远程工作环境。这是为员工在家里有效地工作创造一个个人空间。你需要注意你的个人空间。什么是着装规范?你不会想穿着t恤出现在一群来自全国各地的高管的现场会议上。所以你要确保你设置了适当的参数，让他们自由地创造一个舒适的工作环境，符合公司的指导方针。
尚恩:
正确的。所以我想回到远程工作人员的制造操作类型的事情上，从工作流的角度来说，公司必须考虑一些关键因素，以使其有效，因为制造工厂和类似的人不得不四处移动和调整他们的时间表，因为大流行?有些人需要倒班工作或者远程工作，公司需要考虑哪些关键因素才能使其最有效?
汤姆:
有件事你必须看一看。如果你的公司100%在云端，并且从信息流的角度来说是自动化的，那就是你能够有效地远程工作所需要的一切。因为我的意思是，无论我是坐在我的办公桌前，在星巴克，在家里，在巴哈马群岛，在海滩上的某个地方，我都可以登录，我可以处理我的应付账款或应收账款，或查看流程订单，你的CRM系统，CAD绘图，等等。这是关键，因为许多制造工厂仍在使用较老的技术，即基于纸的，基于模拟的，并推动着事情的发展。我们是这样做的。我们的办公室以前不在纳什维尔。他们以前在杰克逊维尔，很多飓风经过这里，和我们握手问好。八年前我们经历了一个过程，如果飓风摧毁了我们的办公室我们无法为会员服务怎么办?我们该怎么办?我是说，它真的把我们都毁灭了。 So we proceeded to make everything that we do cloud-based with Dropbox, our emails, all of our websites, everything. Nothing is physical based. And so we could literally be wiped out and go buy a laptop, log into our system, and we would be working from the local Starbucks 24/7 if we had to. And so I think that's what companies have to do now is ask themselves, how can we get to be so digital that it doesn't matter where anyone sits remotely, they can do their job? Once you do that, then everything else just kind of falls in place with policies and procedures.
尚恩:
这是一种独特的视角和独特的方式来描绘大流行后我们试图描绘的图景。我知道，尤其是年轻一代，他们更舒服，似乎已经习惯了那种灵活的远程环境。所以从招聘的角度来看，这似乎是一个公司保持发展的重要因素。
汤姆:
正确的。当你观察一个公司的信息流时，你会发现有很多时间被浪费在等待信息或获取信息上，从工厂的一边到另一边去拿文件夹或图表或其他东西，以及寻找客户的订单。我记得我们的一个成员发现我们在热处理工厂损失了很多时间，他在找一盒正在进行热处理的零件，想知道它们在这个过程中处于什么位置。然后你就会在工厂里到处跑寻找能证明这是交易的正确订单。所以他们所做的就是创造。你知道那些插在墙上的小玩意，那些给手机充电的小块吗?
尚恩:
确定。
汤姆:
他们在电站周围建立了小的MiFi热点每10分钟就会刷新一次。他们在每个订单的PO上都有2D条码。他给每个人发了一部iPhone，在工厂没有手机服务的情况下，可以使用Wi-Fi。你可以打开应用程序，抬头看，在一秒钟内就能知道，当你敲它的时候，那个订单在工厂的什么位置，你可以直接找到它。所以，我认为这就是我们希望在制造工厂中看到的创新，从信息流、产品流到订单从接收到发货都尽可能少地进行人工操作。这样做的人将真正赢得最多的利润，最高的生产力，并在他们的经营中减少压力。
尚恩:
我喜欢这样。这是为听众描绘一个例子，一个简单的解释或图片的好方法就像给每个人一个可以追踪产品的iPhone而不是追逐一张纸一样简单。就像你说的，一百年来人们都是这么做的。
汤姆:
每个人都认为自动化意味着这个宏伟的过程，但事实并非如此。这是一个过程，然后说，我们如何在没有人参与的情况下把这个信息或这个部分从那里传到那里?我们如何做到这一点?或者我们如何更快地定位?所以它着眼于你操作的每一步，尽可能多地清除不需要人工操作的废物，如果你能创造出这样的东西。
尚恩:
太棒了。我知道我占用了你大约20分钟的时间，这超出了我对你的期望，汤姆，因为你是一个非常需要的演讲者。所以我很感激你花了这么多时间。你在ELC上为我们发言，然后你甚至为我们在这里增加了一点额外的时间，给我们一些额外的内容，我们可以与我们的会员和整个行业分享。我们真的很感谢你能来，汤姆。
汤姆:
肖恩，总是很高兴这样做，喜欢参加PMMI的活动。我期待着在未来的某个时候再次被邀请。
